아마존 내부 이메일이 말하는 조직의 자세

세임탭(Sametab) CEO인 레오나르도 페데리코(Leonardo Federico)는 시스템을 설계하는 조직은 조직 구조를 그대로 흉내낸 구조의 설계를 만들어버리는 것으로 알려져 있으며 조직 본연의 자세는 제품 개발에 중요하다면서 제품을 만들기 위해 조직 본연의 자세나 사내 커뮤니케이션을 취하는 방법을 바꾼 게 아마존이며 홈페이지를 경량화하는 서비스를 제공하고 있다고 설명한다. 아마존을 예로 들어 조직이 취할 수 있는 옵션을 해설한 것이다.

구글 출신 엔지니어 스티브 예그(Steve Yegge)는 아마존에서 6년, 구글에서 6년을 보낸 경험을 통해 조직 구조와 IT 관리에 대한 글(Stevey’s Google Platforms Rant)을 엮고 있다. 이 글에서 아마존이 어떻게 클라우드 서비스인 AWS를 사내에서 써왔는지 그리고 구글은 그렇지 않은지를 밝혔다.

그의 글은 2011년 이뤄진 것이지만 여기에선 아마존 제프 베조스 CEO가 아마존 직원에게 보낸 이메일이 요약되어 있다. 그는 직원들에게 앞으로 모든 팀은 서비스 인터페이스를 통해 모든 데이터와 기능을 제공할 것이며 모든 서비스 인터페이스는 외부에 공개할 수 있도록 처음부터 설계되어야 한다. 또 이를 준수하지 않으면 해고하겠다는 내용을 보냈다. 베조스는 AWS와 같은 서비스를 창출한 데에는 내부 역학부터 바꿀 필요가 있다고 생각해 이런 이메일을 보냈다고 할 수 있다. 시스템을 설계하는 조직은 조직 구조를 그대로 흉내낸 구조의 설계를 만들어버린다는 콘웨이의 법칙(Conway’s law)으로 통하는 개념이다.

그렇다면 조직 구조와 커뮤니케이션 형태에는 어떤 패턴이 있을까. 먼저 조직 구조의 프레임워크부터 보자. 첫째 기능별 조직, 기능별 조직은 전문가를 중심으로 기능별로 편제된 조직이다. 애플은 기능별 조직 중 하나로 디자인은 (지금은 그만뒀지만) 조나단 아이브를 중심으로 한 그룹, 제품 마케팅은 필립 실러를 중심으로 한 그룹, 운영은 제프 윌리엄스를 중심으로 한 그룹이 담당해왔다.

기능별 조직은 경영학자 파욜(Jule Henri Fayol)의 지휘 통일에 따른 것이다. 조직 내에서 일관성을 취해 높은 수준의 고객 경험을 제공할 수 있다. 하지만 다른 한편으론 조직 규칙이 엄격해져 팀의 자율성이 낮아지는 단점도 있다. 기능별 조직에서 혁신은 하향식으로 일어나는 경향이 있다.

다음은 사업부제 조직. 사업부제 조직은 기능별 조직과 달리 전문 지식을 중심으로 하는 게 아니라 제품을 중심으로 조직을 구성하는 것이다. 아마존에는 사업부제 조직의 예로 회사 모든 팀은 피자 2장을 먹는데 딱 맞는 사이즈가 아니면 안 된다는 피자 2장의 규칙이 존재한다. 제품을 중심으로 한 팀에는 마케팅과 판매, 엔지니어링, 재무 등 역할이 존재하고 각각 직원에겐 자율성과 책임이 요구된다. 애플이 회사에서 하나의 손익계산서를 갖는 반면 아마존은 제품별 손익계산서를 갖고 있다는 점에서 두 회사의 차이를 알 수 있다.

피자 2장 규칙에서 태어난 팀은 신속함과 명료함, 상향식 혁신이 일어나는 경향 등을 볼 수 있다. 반면 일관성 부족과 보수성이 높은 커뮤니케이션 구조, 고객 경험 품질이 낮다는 단점이 존재할 수 있다. 스티브 예그는 아마존에선 팀마다 각각 직원 채용을 실시하기 때문에 전체적으로 일관성이 무서울 정도로 없다는 단점을 안고 있다고 지적하기도 한다.

물론 하이브리드 전략을 취할 수도 있다. 어떤 사업부제 조직의 특징을 도입한 기능별 조직 혹은 일부 기능별 조직의 특징을 도입한 사업부제 조직 같은 것이다. 이런 예 중 하나가 넷플릭스다. 리드 헤이스팅스 CEO는 회사가 성장하면서 융통성이 없어지고 중앙집권화되며 고도로 정렬되고 느슨하게 결합된 조직이라는 전략을 갖고 이 전략 하에 다른 그룹도 더 개방, 의사소통을 가능하게 하려 했다.

다음은 사내 커뮤니케이션 프레임워크. 사내 커뮤니케이션 프레임워크는 회사 정책과 절차, 인터페이스 등에 영향을 미친다. 사내 커뮤니케이션 프레임워크는 크게 동기와 비동기 2가지로 나눌 수 있다.

먼저 동기는 말 그대로 그 때 그 순간 그 자리에서 의사소통을 하는 기존 커뮤니케이션 방법이다. 비동기는 원격 환경 직원과 통신할 때 서로가 적당한 타이밍에 커뮤니케이션을 취할 수 있지만 데이터 송수신 지연이 존재한다는 단점이 있다. 동기나 비동기 커뮤니케이션에 대해선 다시 공존과 분산 2가지 측면에서 나눠볼 수 있다.

직원이 같은 위치에 존재하는 기존 공존 동기화는 애플이 채택하는 형태다. 이런 조직은 중앙집권화하고 동시성과 조화성이 높지만 동시에 규칙이 엄격하고 움직임이 느려지는 경향이 있다. 직원수가 늘어나면 움직임이 느려져 조직 편제가 더 어려워진다. 또 공존 동기화 형태를 취하는 조직은 사업부제 조직과 비동기 통신을 채택하는 게 곤란하다는 것도 명심해야 할 필요가 있다.

다음은 공존 비동기. 예를 들어 아마존의 커뮤니케이션은 자율성과 독립성을 통한 서비스 지향 아키텍처 정신을 바탕으로 삼는다. 팀마다 비동기 통신을 통해 API처럼 커뮤니케이션을 취한다. 미팅을 통해 아디이어를 얻는 애플과 달리 아마존에선 팀간 커뮤니케이션 방법으로 회의는 한정되어 있다고 한다.

다음은 분산 비동기. 분산 비동기의 극단적인 예는 본사가 없다거나 사무실이 없는 등 물리적으로 모이는 장소가 없는 것이다. 자율성을 지닌 직원이 분산해 자신의 형편에 따라 좋은 장소에서 작동하는 것이다. 따라서 통신도 비동기다. 많은 사업부제 조직의 형태를 취하고 물리적 제약을 경쟁의 이점으로 바꾸고 있다.

다음은 분산형 동기. 공존형 조직에도 동기 커뮤니케이션을 취할 필요는 없고 분산된 조직에도 비동기 커뮤니케이션을 할 필요는 없다. 인비전은 본사가 없지만 직원은 오전 9시부터 저녁 9시라는 같은 시간대에 작동한다. 비동기 상태가 될 수도 있지만 최소 4시간은 동기화하고 있기 때문에 긴급 상황에서도 신속하게 움직일 유연성을 얻는다고 한다.

다음은 원격 비동기. 프로젝트 관리 도구인 베이스캠프는 본사는 시카고에 있지만 팀 대부분은 전 세계 32개 도시에 분산되어 있다. 이런 조직에서 원격 비동기라는 커뮤니케이션 프레임워크가 존재하게 된다.

리모트워크는 둘이 할 수 있는 게 아니라 조직에서 각각의 커뮤니케이션 방법의 유용성은 한마디로 표현할 수 없다. 하지만 비동기 커뮤니케이션 옵션은 직원이 같은 장소에 있더라도 원격 작업을 받아들일 수 있기 때문에 검토할 가치가 있다. 비동기 커뮤니케이션으로 작동하는 모든 게 동기 커뮤니케이션에서도 작동한다. 채용할 수 있는 인재의 폭이 넓은 비동기 커뮤니케이션 색조가 강해지면 분산형 조직으로 전환할 수 있다. 하지만 비동기 커뮤니케이션은 동기 커뮤니케이션보다 많은 프로세스와 기술 인프라를 필요로 하기 때문에 처음에는 혼란이 발생할 수 있다는 걸 주의할 필요가 있다.

페레리코는 결국 같은 장소에서 작업하면 커뮤니케이션이 풍부해져 많은 사람에게 효과적이지만 어떤 이들은 원격 환경을 지향한다며 조직의 물리적 위치에 관계없이 비동기 혹은 동기 커뮤니케이션을 채택할 수 있으며 원격 근무 방식을 채택할 경우에는 커뮤니케이션 패턴 형성 방법에 주의하고 커뮤니케이션 개선에 투자를 해야 한다고 강조한다. 관련 내용은 이곳에서 확인할 수 있다.