아이디어를 내고 혁신을 일으키는 뛰어난 조직을 만들려면 심리적 안정이 필요하다고 한다. 조직에 속한 구성원이 안심하고 목소리를 높이기 위한 심리적 안정성이 생기는 여부는 리더에 달려 있다.
지난 2016년 1,025명을 대상으로 한 조사 결과에 따르면 자신의 우려를 자신 있게 발언할 수 있는 기업에서 일하는 사람은 전체 중 1%이며 전체 중 33%는 자신이 일하는 기업 문화는 대화 촉진을 일으키지 않는 것으로 느낀다고 답했다. 병원 근무자를 대상으로 한 연구에선 대화를 촉진시키면 의료 실수를 줄이고 많은 환자의 생명을 구할 수 있는 것으로 나타나는 등 조직에서 목소리를 낼 수 있는 환경의 중요성이 최근 주목받고 있다.
이렇게 목소리를 내는 게 조직의 문제를 없애는 것 뿐 아니라 창의력과 문제 해결, 직원간 협력 관계를 높이고 있다고 한다. 다시 말해 직원이 말을 하는 환경을 리더가 만들어내면 직원은 더 현명하게 창의적 결정을 할 수 있게 되어 문제가 발생했을 때에도 악화되기 전에 해결할 수 있도록 된다는 것이다.
그렇다면 직원이 소리를 내는 환경을 만들기 위해 리더가 해야 할 3단계에는 어떤 게 있을까. 첫째는 왜 아무도 의견을 말하지 않는 조직이 생겼는지 과학적인 이해가 필요하다. 지난 2008년 이뤄진 조사에선 권력을 가진 사람의 뇌가 바뀌는 것으로 나타났다. 높은 지위에 오른 사람은 다른 사람의 생각을 나누는 능력을 잃고 사람이 아니라 목표에 초점을 맞춘다. 또 자신이 가진 비전을 위해 위험을 감수하게 되면서 리더는 사람의 의견에 귀를 기울이지 않게 된다고 한다.
또 직원은 누군가의 문제 행동을 눈으로도 다른 사람과 의견을 나누게 된다고 생각하기 때문에 결국 아무도 아무 것도 말하지 않는 사태가 생기는 경향이 있다고 한다. 사람들은 침묵한 이유에 대해 벌을 받고 싶지 않았다고 설명한다. 다른 사람의 의견을 듣지 않는 리더에게 벌을 두려워하는 직원까지 아무도 의견을 내지 않는 조직이 생겨나게 되는 것이다.
그렇다면 어떻게 사람들의 목소리를 내게 할까. 아무도 의견을 내지 않는 조직이 만들어지는 구조를 전제로 리더에 대해 기업 문화에 올바른 환경을 만들어야 한다고 말한다. 문제 제기에 대해 직원이 안전하다고 느끼고 위협을 느낄 수 없는 환경을 만드는 게 중요하다.
모든 회의를 시작할 때 높은 지위에 있는 사람이 회의 참여자들에게 의견을 환영한다고 언급하는 구체적인 행동이 필요하다. 잘못된 발언이라도 말했다는 사실 자체는 직원 관계에 좋은 영향을 준다. 또 리더는 자신의 의견을 끝까지 말하지 않는 게 팀 구성원이 더 폭넓은 방안을 낸다는 연구 결과도 있다.
심적 위협을 최소화하는 습관을 미리 익히기 위해 대본을 사전에 만들어두는 것도 효과적이다. 지위를 문제 삼는 것 아니지만 혹은 이 프로젝트를 위해 같은 위협이 느껴질 만한 말을 줄이는 것도 도움이 된다. 자신이 위협 받는 입장이 아니라고 직원이 느끼면 어려운 대화도 쾌적하게 이뤄질 수 있다.
다음은 리더가 다른 사람의 의견에 귀를 기울이려고 적극적으로 노력하는 건 조직 기능 자체를 바꾸는 힘을 갖고 있다는 사실을 기억하는 것이다. 미팅에서 주고 받은 잘못된 전문 지식과 사람의 의문을 품는 행동에 침묵하지 않는 팀은 새로운 아이디어를 나누고 자신감을 갖고 동료를 접하며 개인적으로 힘을 제대로 느낄 수 있게 된다. 또 사람들은 자신의 생각과 행동에 책임이 따른다는 걸 알고 있기 때문에 이 같은 목소리를 중요하게 여긴다. 관리자들은 이미 중요한 의견을 말하는 사람을 알고 있다고 생각하기 때문에 모두가 의견을 말할 수 있는 환경을 만드는 게 어렵다. 따라서 리더는 통찰력과 겸손이 필요하다고 할 수 있다. 관련 내용은 이곳에서 확인할 수 있다.